Obligatory
Collaboration, working together, involving people to decision making are most “favorite” competences for corporation leadership.Collaboration, working together, involving people to decision making are most “favorite” competences for corporation leadership. Not because they’re popular, because they’re obligatory. In the new work model; departments, responsibilities, roles, reason-result relations are so intrigued and so connected to each other that the managers can’t decide on their own even in their own specialties. Technology, communication channels, speed, competition and talent wars are the reasons behind this fact.
When we first started learning this job, being a manager was about taking risks, taking initiative, being able to make decisions, to be willing not to be so popular. They are not actually changed; they are still relevant but they’re not enough. You have to calculate the impact of your decision on other departments and people, must contact them beforehand and share, ask for their support—so they don’t make your work harder—and afterwards you must share the success and give them credit for their part—so they keep supporting you. At first it feels a little boring, a bit fake but like all behaviors that are newly adopted they become natural after conducting them for a while.
And there’s no other option. If you can’t gain the support of people, if you force your decisions to other managers of the firm by using your positional power, hierarchical advantages and your strategic relations; if you force them into doing something they don’t believe in, if you make them work harder because of your decisions, you ruin yourself. It means everyone is looking for your errors to use them against you, the first chance they get.
And I have bad news: When assessing the manager’s performances, we were used to their contribution to the company’s total income was not being enough and them receiving lot of feedbacks about behavioral criteria; now there’s a new addition. From now on, we’ll see that the result from these criteria being reflected to their personal package. So, if you don’t work in collaboration and harmony, it won’t be enough if you make the firm earn money, even in this crisis days. You can’t get the raise or even the bonus you expect.
The companies don’t conduct this practice to teach a lesson or the punish their managers, of course. There’s no other way to show that this is not a criteria independent from the total, that it is as important as the numerical results and it will effect his career. Otherwise it is perceived as “it is not obligatory but would be nice”.
Morten Hansen of UC Berkley and Roger Lehman of INSEAD, state there are five obstacles managers face to collaborate, in their “Collaborative Leadership.”
- 1. Hunger for Power: Power is who makes the decision. The leaders who seek power, also like to test how strong they are. What can you do in spite of whom and what can you make someone do are the power indicators? The leaders who seek power focus on their own matters first and the big picture of what is good for the company is relatively left behind.
- 2. Arrogance: “I know what’s best”, “I’m smarter than the rest” feeling, considers taking other’s opinions as a waste of time and so doesn’t make an effort to take anyone’s opinion or support.
- 3. Being Defensive: People who easily get defensive are over-sensitive to criticism and usually look for the mistake in others not himself. For these people, they don’t usually prefer telling others their views and decisions since it brings the risk of being criticized.
- 4. Fear: Fear of losing and being humiliated causes a manager to take every failure and mistake personally. So involving others in decision making means taking more risk of mistakes and they don’t prefer that.
- 5. High Ego: Narcissistic tendencies make the people put too much importance on their own ideas, stops them from being humble and ask others’ opinions.
A way to overcome these obstacles is designing corporation systems that extinguish this, another one is the person realizing this. And that doesn’t usually happen on your own or while watching TV.
John Chambers, CEO of Cisco who kept standing strong even in the internet crisis, says;
“The hardest thing for a leader is to disturb or stop a system that is running good. Being a CEO as we know it, was about giving instructions and controlling, and I’m very good at that. But I know the future won’t be this way and only the ones who renovate themselves now will be in that future, the others will be eliminated.”
Mentor Danışmanlık ve çok değer verdiğim kurucusu Hande Yaşargil ile tanışıklığımızın 15 yılı geçtiği bu günlerde hala zorluklarla karşılaşan yöneticilerimize destek için güvenle onları öneriyorum ve her biri koçluk sürecinden kendilerini daha gelişmiş, farkında ve odaklı hissederek çıkıyorlar.
Hande bir koç ve danışman olarak yöneticileri yönlendirerek, beceri ve potansiyellerini ortaya çıkarmak ve onları hedeflerine ulaşmaları yolunda desteklemek için açık, doğrudan ve pratik konuşmalar yapma konusunda benzersizdir. Çok çeşitli kültürleri olan kurumlarda yeteneği ölçer ve geliştirirken uzun yıllara dayanan tecrübesi ve bilgisiyle keskin içgüdülerini birleştirerek çalışır.
Yıllar içinde büyüyen ekibi ile de bugün Mentor Danışmanlık liderlik gelişimi alanında büyük çözümler üreten güvendiğimiz bir gelişim ortağımızdır.
Global Sanayi Şirketi Bölge CHRO
"Önce İnsan Öncü Şirket" mottomuz ile çalışanlarımız için en büyük değer, birbirinden değerli gelişim ortaklarımız ile yarattığımız yaşam boyu öğrenme yolculuğu ve bu yolculukta edinilen birbirinden değerli gelişim yolculuklarıdır.
Mentor Danışmanlık, özellikle liderlik gelişim programları, koçluk ve mentorluk programları kapsamında çalışanlarımızın çok değerli dönüşüm hikayeleri yaşamalarında bizimle birlikte olup başarılı gelişim yolculuk hikayeleri yazdığımız çok değerli bir gelişim ortağımızdır.
Bizimle birlikte tutkuyla çıktıkları gelişim yolculuklarında katkıları ve rehberlikleri için çok teşekkür ederiz.
GSM Operatörü CHRO
Hande Yaşargil ve Mentor Danışmanlık ile hem üst düzey yönetici koçluğu hem de icra kurulu ve yönetim kurulu danışmanlığı konularında uzun yıllardır çalışıyoruz. Hande Yasargil, uluslararası tecrübesi, derin uzmanlığı, ileriye dönük öngörüleri ve geniş bilgi birikimiyle birlikte yönettiğimiz tüm süreçlerde hem bireysel hem de kurumsal açıdan şirketimize değer kattı.
Hande Yasargil, yönetim alanındaki en güncel ve etkili stratejileri kullanarak, liderlik gelişimi, ilişki ve yetenek yönetimi, iş verimliliği konularında yaptığı çalışmalarla hedeflerimize ulaşmamıza büyük katkı sağladı. Yöneticilerimizin bireysel gelişimlerini destekleyerek ve farkındalıklarını artırarak, daha etkili ve vizyoner liderler haline gelmelerine yardımcı oldu. Aynı zamanda, yetenek yönetimi, çeşitlilik ve kapsayıcılık, yönetim kurullarına kadın yönetici atanması konularında gösterdiği öncülükle, pek çok organizasyona yön gösterici oldu ve değerli danışmanlık hizmetleri sundu.
Mentor Danışmanlık ile olan iş birliğimizin sonucunda, şirketimizin performansında ve yönetim ekiplerimizin etkinliğinde gözle görülür bir iyileşme yaşadık. Hande Yasargil’in profesyonelliği, çalışkanlığı ve yenilikçi yaklaşımı sayesinde, yöneticilerimizin pek çok zorluğun üstesinden gelerek sürdürülebilir başarılar yakaladıklarına şahit oldum.
Hande Yasargil ve Mentor Danışmanlık ekibine teşekkürlerimi sunuyorum. Üst düzey yöneticileri için profesyonel gelişimi ve kurumsal başarıyı hedefleyen şirketlere Hande Yasargil ile çalışmalarını içtenlikle tavsiye ederim
Telekom Sektörü CHRO
İletişime Geçin
Hizmetlerimiz ile ilgili detaylı bilgi almak ve diğer sorularınız için lütfen iletişim bilgilerinizi bırakınız. Size en kısa zamanda geri dönüş yapalım.