Mentor Liderlik Danışmanlık

Geçen hafta “Yöneticilerin en çok zorlandıkları ortak konular nelerdir?” sorusuyla ilgilenmiştik. Bu hafta devam edip bir başka perspektiften “Şirketlerin en çok zorlandıkları ortak konular nelerdir?” sorusuna bakalım.

“Ekonomik kriz” dersek cevabı için yazı biter onun için bir diğer ortak zorluğa “liderlik ihtiyacı”na bakalım. Aslında bunun şirketlerin krizde bile yatırım yapmaktan vazgeçmedikleri hatta yeni yatırımlar başlattıkları bir konu olduğunu düşünürsek krizden daha büyük bir zorluk olduğuna da ikna olmuş olarak başlarız.

İnsan Kaynakları kariyerimin erken zamanlarında heyecanla katıldığım yurtdışı konferanslarında en ilgi çekici konuşmaları kendilerini “futurist” yani gelecekçi olarak nitelendiren insanlar yapardı. Bugünün verilerini analiz ederek on, yirmi yıl sonra iş dünyasının nasıl olacağını söylerlerdi. İş yapış şeklimizle ilgili gerçekten de çok şey değişti ve söyledikleri tek tek oldu; cep telefonu, e-posta, web üzerinden yaptıklarımız, görüntülü telefon, telefon ya da video konferanslı toplantılar, kapınızın önünde olmayan uzaktan kumandalı yönettiğimiz ekipler, azalan unvanlar, artan görev ve sorumluluklar, 7/24 yaşamlar; yani gece yurt dışıyla toplantı yapıp gündüz çocuğunuzun okul müsameresine gittiğiniz bir yaşam tarzı, hepsi oldu. Şirketler için sayılamayan değerlerinin; yetenek ve bilgi gibi, sayılabilen değerlerden; bina, makine parkı gibi daha değerli olacağını söylerlerdi, oldu. İnsan Kaynaklarını en çok meşgul edecek konunun şirkette yeteneği tutma, tutundurma politikası (retention), yetenek yönetimi ve liderlik geliştirme sistemleri olacağı söylenirdi, o da oldu. Hatta o kadar şiddetle oldu ki konu cazip pazar bu kadar talepkar, arz ise zaman, fırsat ve hizmet yelpazesi bakımından bu kadar sınırlı olunca masanın hizmet sağlayan yanı tüm dünyada giderek kalabalıklaşmaya başladı. Arz kalabalıklaşınca aslında hizmet almak bir yandan kolaylaşırken bir yandan da seçeneklerin çokluğundan karar vermek zorlaştı.

Kısaca özetleyelim;

• Her şirket üst düzey yöneticilerinin daha iyi birer lider olması ihtiyacını duyuyor.
• Bu yöneticilerin yönetim performansları yüzde 10 artsa” hesabını para değerine çevirdiklerinde yapacakları yatırımın misli katları olduğunu biliyorlar.
• Her şirket, üst düzey yöneticileri ayrılsa ya da emekli olsa altta onları bugünden yedekleyecek insanlar olduğunu bilmek istiyor. Bugün için bunun pek çok şirkette olmadığını da biliyorlar.
• Liderliğin bir hapının olmadığını, bunu beklemenin bir boş hayal olduğunu da biliyorlar.

Dolayısıyla kriz ortamı dahil olmak üzere hatta krizden güçlü çıkabilmek için tam da kriz ortamında liderlerini geliştirmek için bir şeyler yapmak zorunda hissediyorlar.

2000 yılında, bugün Harvard Business School’un liderlik hocası olan Warren Bennis’in öncülüğünde yapılan geniş kapsamlı bir araştırmada liderlik geliştirmenin en etkili yöntemleri; formal bir eğitim (MBA ), şirketin üst düzey kademesine yakın olup onların ajandalarını anlama, şirket içinde tecrübeli bir yöneticiden mentorluk alma, dışarıdan yönetici koçluğu alma ve aksiyonla öğrenme (proje ekiplerinde yer alarak, farklı ve gerçek işler yaparak öğrenme) olarak özetlenmişti.

Gene aynı araştırmada öne çıkan liderlik yetkinlikleri bir miktar değişti ama yöntemler geçerliliğini koruyor.

Bu perspektiften bakınca bugün İK yöneticileri şirketlerindeki yöneticilerin liderliklerini geliştirmeleri için pek çok partiyle birlikte çalışıyorlar. Üstelik bunun için coğrafi sınırları da yok.

İş okulları (Harvard, INSEAD, London, IMD, Wharton Busness School) her gün yeni programlarla dünyaya global liderler yetiştiriyor.

Yönetici koçları -ki sayıları neredeyse 100 bini buldu- 10 yılda son derece karmaşık ve henüz mesleki standartları tam oturmamış bir şekilde olmasına rağmen giderek yaygınlaşan bir hizmeti sunuyorlar.

EMCC, ICF, WABC, APEC gibi konuyla ilgili meslek örgütleri de hem standartları oluşturmak hem de üyelerinde iş imkânı sağlamak için gene şirketlerle ilişki halindeler.

Değerlendirme şirketleri ister istemez işin parçası çünkü geliştireceğiniz şeyi öncesinde ve sonrasında ölçmek gerekiyor ki ikna edip yatırım sermayenizi elde edebilin. Yöneticinin kişiliği, yetkinlikleri, duygusal zekâsı ve yetenekleri ölçüme tabii.

Liderlik deyince meselenin içine kişinin kim olduğu, davranış ve tutumları girdiğinden konunun sahibi psikoloji camiası da hiç ilgilenmediği iş dünyasıyla ilgilenip bu konuda hizmetler üretmeye başladı.

Sonuç itibarıyla şirketler hizmet almak için yola çıktıkları bir alanda, doğru hizmeti alabilmek için yeni bir konuda daha uzmanlaşmak zorunda kaldı. Ama bununla da bitmedi.

Bu noktadan itibaren bence asıl zorluk şirketlerin sürekli gelişen liderlerinden nasıl faydalanacakları ve bu insanların önlerine çıkan sistemsel engelleri nasıl kaldıracakları.