Mecburiyetten

İş birliği yapmak, birlikte çalışmak, karar mekanizmasına insanları dahil etmek, kurumsal liderlik modellerinin ‘en gözde’ yetkinlikleri bu aralar. Moda olduğundan değil, mecburiyetten. Yeni iş düzeninde bölümler, sorumluluklar, roller, sebep-sonuç ilişkileri o kadar iç içe durumda ve o kadar birbirine bağlı ki bir yöneticinin kendi uzmanlık alanında bile tek başına karar vermesi artık mümkün değil. Teknoloji, iletişim kanalları, hız, rekabet ve yetenek savaşları da bu gerçeğin altında yatan sebepler.

Oysa bu işi ilk öğrenmeye başladığımız zamanlarda yöneticilik risk almaktı, inisiyatif kullanmaktı, karar verebilmekti, popüleri göze alabilmekti. Değişmiş değil aslında bunlar, hala geçerliler de sadece tek başına yeterli değiller. Mutlaka aldığınız kararın diğer bölümler ve insanlar üzerindeki etkisini hesaplamanız, önceden onlarla iletişime geçip bunu paylaşmanız, desteklerini istemeniz -ki işinizi zorlaştırmasınlar- ve sonunda da başarıyı paylaşıp onların da payını takdir etmeniz gerekiyor -ki desteklemeye devam etsinler-. Biraz sıkıcı, biraz yapay geliyor insanlara bazen ama her yeni benimsenen davranış gibi bir süre uygulandıktan sonra doğal bir hal alıyor.

Üstelik başka çare yok. İnsanların desteğini almıyorsanız, pozisyon gücünüzü, hiyerarşik avantajlarınızı, stratejik ilişkilerinizi kullanarak kendi kararlarınızı şirketin diğer yöneticilerine dayatıyorsanız, onların inanmadıkları bir şeyi yapmaya zorluyorsanız, sizin kararlarınız yüzünden daha fazla iş yapmaya mecbur bırakıyorsanız, geçmiş olsun. Herkes bir açığınızı aramak ve günü geldiğinde bunu aleyhinize kullanmak için kem gözlerle izliyor demektir.

Bir de kötü haberim var:

Yöneticilerin performansları değerlendirilirken şirketin dip toplamına katkılarıyla yetinilmemesine, bir sürü davranışsal kriterle ilgili geri bildirim almalarına tam alışmıştık ki şimdi buna bir katman daha eklendi. Bundan böyle bu kriterlerin sonuçlarının, kişinin özlük paketine yansıtılmaya başlandığını göreceğiz. Yani işbirliği ve harmoni içerisinde çalışmazsan, şu kriz döneminde şirkete para bile kazandırsan, nafile. İstediğin zammı hatta primi alamazsın.

Şirketler bu uygulamayı koca koca yöneticilerine ders olsun diye, ceza diye yapmıyor elbette. Bunun dip toplamdan bağımsız bir kriter olmadığının, en az rakamsal sonuçlar kadar önemli olduğunun ve kişinin kariyerini etkileyeceğini göstermenin başka yolu da yok. Aksi halde “şart değil de, olsa iyi olur” bir unsur olarak algılanıyor.

UC Berkeley’den Morten Hansen ve Insead’dan Roger Lehman, “Collaborative Leadership” çalışmalarında yöneticilerin işbirliği göstermelerinin önünde beş kişisel bariyer olduğunu belirtiyor:

1. Güç açlığı: Güç, kararı kimin aldığındadır. Güce ihtiyaç duyan liderler, güçlerinin neye yettiğini denemeyi de severler. Kime rağmen ne yaptığınız veya kime ne yaptırabildiğiniz güç göstergeleridir. Güce ihtiyaç duyan liderler öncelikle kendi meselelerine odaklanırlar ve şirket için iyi olan büyük resmin nispeten geride kalır.

2. Kibir: “En doğrusunu ben bilirim”, “Ben diğerlerinden daha zekiyim” duygusu, diğer insanları görüş almaya vakit kaybı sayar dolayısıyla da kimsenin fikrini ve desteğini almak için uğraşmaz.

3. Savunmacı olmak: Savunmaya çabuk geçen insanlar eleştiriye karşı aşırı hassas ve genellikle suçu kendisinden ziyade dışarıda algılayan yöneticilerdir. Bu kişiler için görüşlerini, kararlarını diğer insanlara açmak her zaman eleştirilme riskini beraberinde taşıdığından pek tercih edilmez.

4. Korku: Kaybetme ve diğer insanların önünde küçük düşme korkusu her başarısızlığı ya da hatayı yönetici için kişisel alma sebebidir. Dolayısıyla diğer insanları karar mekanizmasına dahil etmek hata için daha fazla risk almak demektir ve tercih edilmez.

5. Büyük ego: Narsistik eğilimler, kişinin kendi fikirlerini çok da fazla önemsemesine, alçakgönüllü davranmasına ve diğerlerinin fikirlerini sormasına engel teşkil eder çok zaman.

Bu bariyerleri aşmanın bir yolu, bunu söndürecek kurumsal sistemler tasarlamaksa diğer yolu da kişinin bunu fark etmesinden geçiyor. Bu da çoğunlukla tek başına veya televizyon seyrederek kendiliğinden olmuyor.

Son olarak Internet krizinde bile sağlam duran Cisco’nun CEO’su John Chambers diyor ki;

“Bir lider için en zor şeylerden biri, iyi işleyen bir sistemi bozmak ya da durdurmaktır. Bizim bildiğimiz CEO’luk, talimat vermek ve kontrol etmek üzerineydi ben de bunu gayet iyi yapıyorum. Oysa biliyorum ki gelecek böyle olmayacak ve ancak kendisini şimdiden yenileyenler o gelecek resminin içinde olacaklar, diğerleri doğal olarak elenecek...”

Hande Yaşargil