Çok ortaklı bir aile işletmesinde çalışmak başlı başına karmaşıktır. İkinci nesil olarak bu sistemin içinde yer almak ise bambaşka bir deneyimdir.
Bir aile şirketi programına katıldım. Yönetişim, kuşak geçişi, çatışma yönetimi, sahiplik psikolojisi. Yüklü bir heyecanla döndüm.
Diğer ortakları ve ikinci nesli ortak bir öğrenme deneyiminde buluşturabileceğime samimiyetle inandım. Başlangıçta herkes ilgi gösterdi. Bir eğitimi ön ödemeli bile ayarladım.
Ödeme zamanı geldiğinde her şey ansızın ve sertçe iptal edildi. Gerçek bir tartışma olmadı. Sadece bir kapı kapandı.
O anda anladım: Sorun eğitim değildi. Kaygıydı.
Aile şirketinde değişim yalnızca operasyonel değildir — duygusaldır. Alışılmış güç yapılarından vazgeçmek, kontrolü yitirmek gibi hissettirir. Birlikte öğrenmek, yerleşik hiyerarşileri sarsabilir.
Bir de ikinci nesil paradoksu var: Eğitime yatırım yapıyorsunuz, yeni çerçeveler ve yapılar getiriyorsunuz. Buna karşın hâlâ "çocuklar" gibi karşılanıyorsunuz.
Belirsizlik karşısında duygusal beyin, rasyonel beyni devre dışı bırakıyor. Tehdit altında hisseden insanlar ya içlerine kapanıyor ya da karşı tarafa itiyor. Aile şirketleri bu açıdan o kadar da farklı değil.
Kimlik, miras ve kontrol tehdit edildiğinde, deneyimli liderler bile stratejik düşünmekten çok korkudan beslenen tepkiler verebiliyor.
Dört ortaklı, çok kültürlü bir sistemde ikinci nesil olarak hareket etmek, uzmanlığın ötesini gerektiriyor: duygusal dayanıklılık, sabır ve zamanlamanın da liderliğin ayrılmaz bir parçası olduğunu içselleştirmek.
Ben de hâlâ öğreniyorum.
Alev Yakal Şahlan
Perspektiflere Dön →